Ứng Dụng Chiến Lược Quân Sự Trong Kinh Doanh

Có một câu ngạn ngữ không ai không biết: “Thương trường là chiến trường.” Những vị tướng chỉ huy ngoài mặt trận cũng là những nhà lãnh đạo tài ba. Bởi vậy, những nguyên tắc cốt lõi của việc điều binh khiển tướng cũng có thể áp dụng vào kinh doanh. Nhà tư tưởng Virender Kapoor đã nghiền ngẫm cuốnBinh pháp Tôn Tửcùng lịch sử chiến tranh cận đại và hiện đại để rút ra 14 chiến lược quân sự có thể áp dụng trong kinh doanh cũng như mọi mặt của cuộc sống. Các nhà lãnh đạo, quản lý sẽ tìm thấy những chiến lược này trong cuốn sáchỨng dụng chiến lược quân sự trong kinh doanh.

Mục lục:

Lời nói đầu

Ứng biến

Chí khí và tinh thần đồng đội

Chiến tranh chớp nhoáng

Yếu tố tăng gấp bội sức mạnh – Sức mạnh ảo

Tối ưu hóa nguồn lực

Tuyên truyền

Bất ngờ và đánh lừa

Răn đe khả tín

Huy động

Tỷ lệ răng – đuôi

Nguyên tắc “một chân trên mặt đất”

Ngụy trang và ẩn náu

Lựa chọn và giữ vững mục tiêu

Rút lui chiến thuật

Thông tin tác giả:Virender Kapoor

Virender Kapoorlà một nhà tư tưởng, nhà giáo dục và bậc thầy truyền cảm hứng. Từng là giám đốc của một học viện quản lý danh tiếng trong hệ thống Symbiosis, Virender say mê lịch sử đương đại, địa chính trị và xu hướng công nghệ. Ông thường xuyên viết bài choEconomic TimesvàRediffbên cạnh các tạp chí quản trị khác.

Trích đoạn sách:

1

ỨNG BIẾN

Biết xoay sở

Ứng biến là gì?

Ứng biến là làm một việc nhưng không lên kế hoạch trước. Đó có thể là một bài phát biểu ngẫu hứng hoặc việc ghép hai cái giường đơn thành một giường đôi nếu tình huống yêu cầu.

Ứng biến có thể xảy ra gần như trong mọi mặt của đời sống cá nhân hoặc công việc của chúng ta. Ta phải ứng biến để giải quyết một vấn đề xảy ra bất ngờ cần được xử lý ngay. Chẳng hạn, nếu ai đó gặp tai nạn trên đường và bị gãy xương mà không có hỗ trợ y tế, ta có thể cố định phần cơ thể bị thương bằng nẹp gỗ cho đến khi người bị thương được đưa tới bệnh viện. Cách giải quyết tạm thời này là đủ để ngăn chấn thương diễn biến nghiêm trọng hơn và giúp người bệnh dễ chịu hơn cũng như làm giảm cơn đau. Đó chính là ứng biến.

Ứng biến trong quân sự

Ở các cấp độ khác nhau, trong mỗi chiến dịch quân sự đều có những tình huống và thử thách không ngờ tới; đó là nguyên nhân căn bản khiến quân đội phải coi ứng biến là một đặc tính của mình. Tuy nhiên, dù sĩ quan chỉ huy có lên kế hoạch hoàn hảo đến đâu, vẫn có một vài yếu tố không nằm trong tầm kiểm soát và không đoán trước được.

Khi tiến hành chiến dịch quân sự, có thể xảy ra những sai sót như bất cứ lĩnh vực nào khác nhưng cái giá phải trả cho sai lầm chính là mạng sống con người. Vì thế, trong các chiến dịch quân sự, khả năng ứng biến có thể trở thành vị cứu tinh. Trong chiến tranh, sai lầm ngớ ngẩn có thể xuất hiện ở mọi cấp độ từ thấp nhất đến cao nhất. Bởi vậy, luôn cần đến sự ứng biến để sửa chữa những sai lầm đó với những hoạt động từ đơn giản nhất đến phức tạp nhất, từ tạm thời đến lâu dài.

Chiến tranh thế giới thứ hai có lẽ là cuộc chiến dài nhất và đẫm máu nhất trong thế kỷ trước với khoảng 40 nước bị kéo vào vòng chiến. Nhân loại đã học được nhiều bài học quân sự với cái giá rất đắt. Tốc độ, mức độ bùng nổ và tính chất không thể đoán trước của các chiến dịch quân sự khiến những vị tướng không còn cách nào khác ngoài ứng biến.

Ứng biến trong môi trường kinh doanh

Ngày nay, các nhà nghiên cứu đang tìm kiếm những bộ kỹ năng mới để quản lý và giải quyết những thách thức bất ngờ phát sinh trong lĩnh vực quản trị. Một trong những khía cạnh được quan tâm là giúp các nhà lãnh đạo chịu được áp lực và tận dụng nguồn lực hạn chế. Việc này sẽ kích thích sự sáng tạo, thúc đẩy họ phải ứng biến và tìm được những giải pháp tức thời không được dạy trong trường kinh doanh hay tập hợp trong các nghiên cứu tình huống.

Randy Suborn và tiến sĩ W. Pratt trong một bài nghiên cứu về ứng biến trong kinh doanh đã chỉ ra rằng cần phải dạy ứng biến theo phương pháp thực nghiệm bằng cách sử dụng các bài tập. Họ dùng bảng Kiểm tra phong cách tập trung và tương tác giữa các cá nhân (Test of Attentional and Interpersonal Style – TAIS) để đánh giá khả năng của các lãnh đạo trong ngành kinh doanh. Bài kiểm tra này được dùng để lựa chọn những người xuất sắc trong kinh doanh, thể thao và quân sự. Nó chú trọng vào sự tập trung, khả năng làm việc dưới áp lực và các chỉ tiêu liên quan khác, và được lực lượng biệt kích hải quân Mỹ sử dụng. Với bảng 144 câu hỏi tự trả lời, bài kiểm tra này đo lường nhiều kỹ năng khác nhau như nhận thức, sự linh hoạt, phong cách ra quyết định… Các lực lượng vũ trang được tiến hành những đợt tập trận quy mô lớn với hàng nghìn quân cùng hàng trăm chiến xa và xe tăng tham gia trong vài tháng. Toàn bộ diễn ra trong thời gian thực và giống thật nhất có thể. Như vậy, các nhà chỉ huy quân sự được làm việc dưới áp lực thực sự mà những nhà lãnh đạo doanh nghiệp không bao giờ có được. Nhiều khi họ phải ra quyết định ngay lập tức nên không còn lựa chọn nào khác ngoài ứng biến.

Dạy ứng biến cho các nhà quản trị và lãnh đạo doanh nghiệp sẽ là “ứng dụng thiết yếu” tiếp theo để nâng cao thành tích của cá nhân và năng suất của tổ chức. Ứng biến tại chỗ trong khủng hoảng và dưới áp lực là ranh giới quản trị tiếp theo để tối đa hóa tỷ suất lợi nhuận. Còn nhiều điều phải làm trong lĩnh vực này và cần tạo ra những phương pháp cũng như bài tập thực tiễn với chi phí phải chăng để đào tạo kỹ năng ứng biến. Kết hợp luyện tập thực nghiệm và mô phỏng tức thời trong lớp học có thể sẽ mang đến kết quả mong muốn.

Ở Viện Quản trị vì Lãnh đạo và Tài năng (Management Institute for Leadership and Excellence – MILE), chúng tôi cho mọi sinh viên thực hiện một bài tập mang tên “Kiếm sống một ngày”.

Khóa sinh viên phải làm bài tập này mà không được báo trước. Toàn thể sinh viên được yêu cầu gửi lại điện thoại di động, ví, túi xách, thẻ căn cước, máy tính xách tay, sách vở, đồng hồ và tất cả số tiền họ mang theo. Sau khi bị lấy hết tài sản, họ được yêu cầu đi ra chợ và tìm một việc làm công nhật. Mỗi người phải kiếm nhiều tiền nhất có thể trong vòng 12 tiếng đồng hồ. Sinh viên không được tiết lộ cho ai rằng họ học trường quản lý hay họ đang làm bài tập. Việc này được thực hiện trong tuần đầu tiên sau khi sinh viên nhập học và còn chưa quen đường xá. Sinh viên khóa trên cùng giảng viên lặng lẽ quan sát và sáu nhóm làm công việc theo dõi, chụp ảnh và quay phim để bảo đảm rằng bài tập được ghi lại đầy đủ.

Đây là một bài tập rất hay, qua đó sinh viên hiểu được giá trị của đồng tiền và hơn hết biết cách xử lý tình huống thực tế, ra quyết định nhanh và ứng biến. Cuối ngày, một cuộc phỏng vấn diễn ra, toàn bộ sinh viên cho biết mình đã kiếm được bao nhiêu tiền và phải làm những gì để kiếm tiền ngày hôm đó.

Những bài tập tương tự phải được tiến hành với các vị trí quản lý hoặc lãnh đạo cấp cao. Các phương pháp đổi mới phải tạo ra áp lực, sự bất định và thiếu hụt nguồn lực để thử thách các nhà lãnh đạo.

2

CHÍ KHÍ VÀ TINH THẦN ĐỒNG ĐỘI

Người cầm súng

Chí khí là gì?

Việc chỉ huy quân lính chiến đấu với kẻ thù cần những kỹ năng lãnh đạo và kiểu tư duy khác với người lãnh đạo trong các lĩnh vực khác. Trách nhiệm đạo đức của người lính nơi chiến trường vẫn luôn là thách thức lớn nhất đối với các tướng lĩnh. Họ cần xây dựng được tinh thần đồng đội ở những con người chiến đấu vì đất nước hoặc vì một lý tưởng và sẵn sàng hy sinh tính mạng. Điểm khác biệt chính là cách truyền đạt trong khi huấn luyện binh sĩ và khiến họ cảm thấy là một phần của tập thể. Cảm giác này sẽ còn mãi trong suốt cuộc đời mỗi người lính.

Một đội quân có thể duy trì sức chiến đấu chừng nào họ vẫn còn “muốn” chiến đấu. Chính tinh thần sẵn sàng chiến đấu bất chấp mọi khó khăn này còn quan trọng hơn cả vũ khí và xe tăng. Đó chính là nhuệ khí.

Chí khí là một nhiệm vụ lãnh đạo

Người đội trưởng, người chỉ huy hay một vị tướng là những người lãnh đạo được giao phó trách nhiệm giương cao ngọn cờ và động viên toàn đội khi gặp hoàn cảnh khó khăn. Tất cả họ đều phải chịu trách nhiệm về tính hiệu quả của đội mình.

Đội trưởng của một đội cricket, người quản lý công xưởng trong một nhà máy xe hơi, thuyền trưởng tàu buôn hay người trưởng ca trong hầm mỏ sâu dưới lòng đất, tất cả đều là “người phụ trách” và phải giúp đội của mình hoàn thành công việc và cho ra kết quả mong muốn. Tất cả họ đều phải chịu trách nhiệm về hành vi và thành tích của từng cá nhân cũng như cả tập thể, đồng thời phải đối mặt với nhiều thử thách mỗi ngày. Việc khó nhất của những người phụ trách hay “người chỉ huy” theo ngôn ngữ quân sự đó là giữ cho đội của họ có tinh thần tốt ngay cả trong những thời điểm khó khăn nhất, bảo đảm rằng họ vẫn chiến đấu tốt.

Trong một trận đấu cricket, khi tình thế trở nên khó khăn, người đội trưởng phải bình tĩnh và đưa ra quyết định đúng. Nếu thủ quân dao động, cả đội sẽ hoảng loạn – đó là điều đơn giản và rõ ràng. Tương tự, nếu trong công xưởng có tai nạn và một công nhân bị thương nặng, người quản lý nhà máy phải tỏ ra tự chủ, hành động hợp lý và giữ tinh thần tốt. Trong những lúc thời tiết xấu giữa biển khơi, thủy thủ đoàn trông cậy vị thuyền trưởng sẽ đưa tàu vượt qua an toàn.

Thiếu tá Arthur Harrison Miller trong cuốn sách Leadership (tạm dịch: Thuật lãnh đạo) có cái nhìn hơi khác biệt về chí khí. Ông lập quan hệ giữa việc lãnh đạo và chí khí mang tính khoa học: “Tất cả giống như một mạch điện đóng. Chí khí là dòng điện, là lực điện từ mạnh mẽ còn việc lãnh đạo là dây dẫn truyền lực này đến động cơ.”

Quân lính đi theo nhà lãnh đạo vì lòng tin người đó đã xây dựng trong một thời gian dài. Lòng tin đó luôn nằm trong thâm tâm người lính: anh ta biết rằng nhà lãnh đạo của mình tài giỏi và sẽ không làm anh ta thất vọng. Anh ta kỳ vọng người lãnh đạo cam kết: “Dù chuyện gì xảy ra, tôi sẽ luôn bên anh.”

Lòng tin như vậy được bồi đắp trong một thời gian dài. Khi huấn luyện trong thời bình, nhà lãnh đạo quân sự thể hiện rằng ông giỏi hơn lính của mình. Ông trực tiếp chơi thể thao, tập luyện và ăn uống cùng họ trong những dịp thích hợp. Một cách gián tiếp, ông khiến quân lính tin rằng ông có thể dẫn dắt họ đến chiến thắng. Bằng không, quân lính sẽ không đi theo nhà lãnh đạo, đặc biệt là trong cơn khủng hoảng. Đội quân sẵn sàng hành động để chiếm lấy mục tiêu nếu có lòng tin vào người lãnh đạo.

Một phần quan trọng của chí khí là cảm giác thuộc về một tập thể, tình đồng đội, sống chết có nhau và tinh thần đoàn kết. Nhà lãnh đạo ở mọi cấp cần nhấn mạnh rằng: “Chúng ta là một đơn vị hợp nhất.” George Patton viết trong cuốn War as I knew it (tạm dịch: Chiến tranh như tôi biết) xuất bản ngay sau Chiến tranh thế giới thứ hai, vào năm 1947: “Viên sĩ quan phải chịu trách nhiệm không chỉ về cách hành xử của quân lính trong trận đánh, mà cả về sức khỏe và sự hài lòng của họ khi không chiến đấu. Viên sĩ quan phải là người cuối cùng lo tránh lửa đạn và là người đầu tiên tiến lên phía trước. Tương tự, anh ta phải là người cuối cùng chăm lo cho sự thoải mái của bản thân mình khi kết thúc cuộc hành quân. Anh ta phải bảo đảm rằng lính của mình được chăm lo. Người sĩ quan phải luôn để tâm đến khẩu phần của quân lính. Anh ta phải hiểu lính của mình thật rõ đến mức thấy được mọi biểu hiện ốm đau hay căng thẳng tinh thần, và hành động ngay khi cần thiết.”

Một đội quân sẽ có nhuệ khí nếu được cung cấp đầy đủ thức ăn, trang phục, thiết bị, đạn dược và có sự hỗ trợ từ cả thiết chế quân sự. Vì vậy, việc quản lý chặt chẽ cũng góp phần duy trì chí khí. Đó cũng là trách nhiệm của người lãnh đạo. Việc quan trọng là phải có sự liên kết với lính của mình và chăm lo các nhu cầu của họ. Có vậy, nhà lãnh đạo mới tạo dựng được lòng tin nơi quân lính.